这个情人节，整个鲜花行业都笑不出来了。

情人节原本该是鲜花行业一年中最关键的时间点之一，今年却变成了“百万支鲜花被销毁”“云南鲜花产业第一季度亏损过40亿”。

今年2月6日，云南斗南鲜花拍卖市场因疫情而关闭，直到2月10日才重新开放。但由于交通管制以及对人群密集场所的担忧，大部分经销商都没有回到拍卖市场上。

这就导致了上下游的交易都陷入了停滞。有媒体报道，在这个备货周期，上游花农人均损失五位数。而花加CEO王珂在接受采访时也曾表示，“预估损失在千万元左右。”

虽然各个电商平台已经开始将鲜花纳入了疫情相关的农产品上行助农项目中，尝试利用平台为上下游打通通道，但整个鲜花市场仍然仿佛是被按下了“暂停键”。反思的氛围也因此蔓延在了整个行业当中：鲜花行业今年之所以惨，与行业缺少变化不无关系。

“鲜花这个行业可能十几年都没有变过了，”一位与「爆款法则」（baokuanfaze）交流的从业者表示。突如其来的疫情，也只是激化了行业长久以来就已经存在的问题。

上游高度集中的产业链条

不了解鲜花行业的人，恐怕很难想象这个曾经因为鲜花订阅服务而进入了互联网视野的行业，至今依然高度集中。

在国内，大部分的鲜花种植都集中在气候宜人、四季如春的云南。同时，这里也有着亚洲最大的鲜花集散地——云南斗南鲜花市场，基本上承担了全国70%以上的鲜切花交易。

云南斗南鲜花市场拍卖区

一支花想要从云南到消费者手中，大部分都要经过这么一个交易链条：

首先从云南花农的手中，到昆明花市；

再从昆明花市，通过鲜花拍卖等交易方式，到一级市场经销商手中；

然后大多通过航空运输，被发往各地的经销商网络；

甚至要再通过二级经销商，才能到花店手里；

最终再从花店到终端消费者的手中。

在这个过程中，运输成本、存储损耗都必不可少。

行业人士对「爆款法则」表示，一般整个层级在六层左右都是正常的情况。仅有少量的稀有品种，有自己独立的经销商渠道，不需要经过这么一个层层分发的网络。

整个行业的集中度首先就在这个交易链条中有所体现了。

今年鲜花行业之所以这么惨，一个关键因素就是在为情人节备货最紧张的这两周斗南花市被突然关闭。斗南花市的交易量能占到全国七成，花市一停，基本就相当于砍断了交易链条，上下游就丧失了流通度，鲜花就出不去了。

云南斗南鲜花市场拍卖区

再加上今年情人节这一周，在疫情所导致的封城基础上，全国不少地区都出现了强降雨、降雪天气，给物流又增添了更大的难度——即便交易能完成，有不少鲜花也运不出去了。

同时，下游需求上也出现了问题。

中国消费者对于鲜花的日常家居消费需求实际上是比较低的，一般除了情人节这样的节庆以外，鲜花更多的是被使用在婚庆一类的礼仪上——在疫情影响下，大部分人群密集的线下活动都被取消了，B端消耗立刻大幅减小，甚至因为活动取消所产生的大量成本，最终也都分摊到了行业链条上的每一环上。

同时在日常生活中，花卉这种可选消费品，在消费者那里相较于防疫及生活必需品，也没有了优先级，“送花不如送口罩”的段子背后，下游需求的大幅减少对鲜花行业来说也是致命的——为了情人节备货的花已经准备上了，但需求量大减，花也运不出来，下游花店想退订，上游经销商也扛不住这么大的退订量，整个产业都卡在了这个僵局之中。

所以，层级链条长，产业集中度又高，这就导致了整个行业的抗风险能力比较差。而下游需求的大幅减少，则加剧了行业所面临的挑战。

正如西姆·塔勒布的经典《反脆弱》中所说的，不确定性就像风一样。你要利用它们，而不是躲避它们。有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，他们反而能茁壮成长和壮大。

这样的一次不确定性冲击，或许也是将行业自身暴露在风险当中之后的一次反思机会。

行业如何自救？

“幼儿园都开始网络教学了，你还不想想怎么改变现状？”有从业者在运营的公众号上抛出了这么一句质问。

与反思的氛围相应，在整个鲜花产业里自救与变革也已经在进行中了。

在不同的环节上，行业自救的方式不尽相同。

下游花店转身的余裕其实比上游的供应商要更大一些。目前不少下游的花店、花艺工作室，已经开始通过线上直播花艺课程的方式，转移一部分业务。

不过，对他们来说，这个时间点的线上课程关键并不是在于开辟一个新的收入来源——毕竟，有花艺培训需求的用户，相比起鲜花消费需求的用户就又要再少上一大截了。这个时候愿意消费线上直播花艺课程的，大部分也是已经半只脚入行了的硬核爱好者。

部分线上直播的花艺课程

甚至今年早前，由于对外部贸易环境所带来的经济影响的预判，有不少中高端花艺课程在今年年初就已经开始下调价格——当消费者信心不确定性较高的情况下，鲜花这样的非必须消费品，必然是会被牺牲的，从产业链条上传导过来也就意味着学习花艺的人也会减少。所以，行业实际上对此也算有所预期。

实际上，对于花店和花艺工作室来说，现在做线上直播课程更多的还是借线上流量开始做品牌构建，展现自己在花艺方面的设计能力。

这也是目前一部分花店和花艺工作室正在转型的方向：将所出售的标的从鲜花转为花艺设计或是整体的活动、空间设计解决方案。

从实物到服务，就能带来更大的议价空间。这对大部分从业者来说都并不是一件简单的事情，但对于想做到差异化竞争获得溢价的人来说，转换标的并进行品牌构建是条必经之路。

除了下游尝试转型以外，在产业链和流通方式上也有中间环节的从业者在尝试做改变。

如前面所提到的，与日本及欧美国家相比，中国消费者日常花卉消费需求较少，鲜花的主要消费还是在婚礼、节庆等方面。

这也就意味着，对于不少经销商来说，只要服务好婚庆礼仪公司、活动公司一类的B端客户，就能有稳定的客源。由于B端业务的稳定特性，对这些经销商而言，改变经营模式的动力也是小之又小。

日本最大的连锁花店之一青山花市，类似的连锁品牌国内基本还没有出现

所以，C端消费需求的薄弱无法支撑起行业在花卉的运输、存储等层面的成本，B端业务升级动力不足，也导致了行业多年来的不变。

前几年出现的类似于花点时间、花加这样的互联网的鲜花订阅业务，实际上就是在尝试通过C2F（Customer to Factory）的模式，通过用户订单反馈平台，以订阅制集中下游需求，提升需求的稳定性并以此引导鲜花分配，改善C端消费需求弱所带来的问题。

近两年，在社区团购的形式中，也出现了主要经营社区鲜花团购企业。与社区团购的形式类似，小区中的“团长”通过微信群等方式收集了小区内的鲜花消费需求，批量进行团购。这样一方面，C端消费者的需求得到了整合，采购量大了自然议价能力也大了，进货成本就会相应降低；同时，又由于社区团购的物理集中度特性，运输的成本也会相应降低。

另外，社区团购的消费者中不少都是中老年家庭为主。设想一下，当一起跳广场舞的老姐妹们纷纷下单订花的时候，你妈或许也就会跟着一起订束花，改善一下自己的生活环境了——需求量也就这么“无中生有”地被带动提升了。